Il y a quelques semaines, nous avons exploré les notions clés du Revenue Management, en abordant les concepts théoriques, les enjeux et les applications pratiques. Aujourd'hui, vous êtes prêts à passer à l'étape suivante : comment mettre en pratique ces connaissances pour améliorer la performance de votre entreprise ?
Ceci est le dernier article d'un hors-série dédié à la mise en œuvre concrète du Revenue Management. L'objectif est de présenter les huit étapes clés à suivre pour réussir dans ce domaine. Des conseils pratiques, des stratégies éprouvées et des astuces sont partagés pour éviter les pièges maximiser votre résultat net. Que vous soyez novice ou expert, cet article est conçu pour vous aider à comprendre les missions, les défis et les opportunités de ce métier passionnant.
Vous êtes propriétaire ou gestionnaire d'une entité pratiquant le Revenue Management ? Vous voulez améliorer la performance de votre établissement ? Alors, cet article est fait pour vous ! Nous allons explorer les indicateurs clés de performance (KPIs) et vous expliquer comment les mesurer, les analyser et les interpréter à travers trois spectres : l'analyse comparative, l'analyse marché et l'analyse du Yield.
Nous allons également vous expliquer comment partager les résultats avec vos équipes pour favoriser l'apprentissage et l'amélioration continue, et comment utiliser les retours d'expérience pour pousser vos futures performances.
En suivant les conseils de cet article, vous serez en mesure d'améliorer l'efficacité opérationnelle, d'augmenter la satisfaction de vos clients et de vous démarquer de vos concurrents. Alors, êtes-vous prêt à explorer les KPIs clés de l'industrie hôtelière et à améliorer la performance de votre établissement ?
Table des matières :
Introduction
L'analyse comparative à une référence est l'un des axes les plus suivis pour un Revenue Manager.
On parle d'une comparaison par rapport à un historique (N-1 ou N-x), par rapport à un Budget ou bien par rapport au dernier Forecast : "X points de Taux d'Occupation en moins, Y% de Prix Moyen supplémentaire."
Il est ainsi possible de repérer des tendances de fond, des opportunités et des menaces, à prendre en considération pour les périodes futures.
Cependant, nous le savons, de nombreux facteurs viennent influencer la performance par rapport à un scénario initial, et il devient parfois difficile de sortir des conclusions sur ces uniques observations.
Quels sont donc les autres angles d'analyse disponible ?
L'analyse comparative étant la plus populaire, la plus courante et sûrement déjà la plus documentée, je vous propose aujourd'hui de se focaliser sur la mesure de performance à travers deux prismes additionnels :
1/ L'analyse du marché
2/ L'analyse du Yield
I. Mesurer sa performance à travers les parts de marché
A/ Quels sont les indicateurs associés aux parts de marché ?
Les parts de marché sont des indicateurs clés de performances (KPI) pour quiconque travaillant sur le volet commercial. Elles mesurent la part de l'activité d'une entreprise par rapport à un marché donné, on parle de benchmark.
Les opérateurs de l'industrie hôtelière ont eu pour habitude de se faire accompagner par STR ou MKG pour obtenir ces données, à travers la définition d'un CompSet (= Competitive Set).
Une agrégation anonyme des performances est ainsi réalisée permettant d'obtenir les KPI suivant :
MPI : Market Penetration Index -> Taux de pénétration volume
ARI : Average Room Rate Index -> Taux de pénétration prix moyen
RGI : Revenue Generation Index -> Taux de pénétration revenus
B/ Quelle est l'importance d'une analyse de Part de Marché ?
Nous l'avons vu dans un précédant article, le fait de choisir des établissements possédant un produit / service homogène avec le vôtre permet de se comparer facilement à un CompSet.
Les indicateurs de performances mentionnés deviennent alors pertinents, car ils représentent les parts de marché réalisées sur une place donnée. On est capable de savoir si l'on performe mieux ou moins bien que la concurrence.
Terminer à 95% de Taux d'Occupation avec un Prix Moyen de 70€, cela peut être perçu initialement comme une bonne performance. Si toutefois votre ARI avoisine les 70, on peut se dire que le Prix Moyen n'a pas été correctement optimisé. Regarder plus loin que son nombril est donc important pour s'assurer que l'on est en mesure d'optimiser chaque segment de client entrant sur le marché.
C/ Quelles sont les sources d'information ?
Il existe plusieurs sources d'information pour collecter des données sur les parts de marché. Les hôtels peuvent s'appuyer sur des fournisseurs de données tels que STR ou MKG pour obtenir des informations sur le marché.
➡️ STR (Smith Travel Research) est une entreprise américaine spécialisée dans la collecte et l'analyse de données pour l'industrie hôtelière depuis 1985. Elle fournit des informations sur la performance des hôtels, (Occ % ; Prix Moyen ; RevPar) mais également plus globalement les tendances de la demande et de l'offre sur la plupart des marchés. Les données de STR sont largement utilisées dans l'industrie hôtelière pour la prise de décision et la planification stratégique.
➡️ MKG est l'équivalant français de STR. Une société de conseil et d'études de marché dans le domaine de l'hôtellerie, du tourisme et de la restauration. Elle fournit des données de marché, des analyses de tendances, des études de faisabilité et des conseils stratégiques aux acteurs de l'industrie hôtelière.
Dans le secteur du transport de passagers, l'ARAFER (Autorité de régulation des activités ferroviaires et routières) fournit des données de manière trimestrielle sur les parts de marché pour les entreprises de transport de passagers en France (ferroviaire + bus).
D/ Comment interpréter et analyser les données de part de marché
L'analyse des données est cruciale pour comprendre la position d'une entreprise. Si l'on se focalise sur l'hôtellerie, deux axes sont à prendre en considération :
La performance relative aux concurrents Quelle est ma part du gâteau ? Parmi mes concurrents, fait-on mieux ou moins bien ? Quel est mon classement ?
L'évolution de la performance Comparé à la même période N-1, ai-je progressé ou régressé ? Comment le marché a-t-il évolué ? Est-ce que mes actions stratégiques sont payantes ?
En repartant du calcul précédemment partagé, on peut imaginer un jeu de donnée fournit qui ressemblerait à ceci :
1️⃣ Sur le volet performance concurrentielle, on peut observer grâce au MPI que j'arrive à mieux remplir mon établissement que mes concurrents sur le week-end (vendredi / samedi avec MPI > 110). A l'inverse, je sous-performe en semaine (mardi / mercredi notamment avec MPI <= 90), je capte moins de demande que ma concurrence.
2️⃣ Sur le volet évolution de la performance, globalement le Taux Occ progresse (+ 6 pts) et ce, de manière plus importante que mes concurrents (gain moyen de 11 pts de MPI).
Conclusion :
Ma grande force repose sur le week-end : je suis au-dessus de mes concurrents, et je continue d'améliorer mes performances.
Ma priorité doit rester le cœur de semaine : je suis en dessous de mes concurrents, même si j'ai nettement progressé. J'ai donc intérêt à accentuer mes actions de remplissage, et ce, particulièrement sur le creux de semaine au vu de mon classement Vs. concurrents.
II. Mesurer sa performance avec le Spillage x Spoilage
A/ Quels sont les indicateurs de sous-protection / surprotection ?
Le spillage et le spoilage sont deux indicateurs clés pour mesurer la performance d'une entreprise.
Le spillage désigne le manque à gagner dû à un manque de disponibilité des produits ou services proposés (en français, déversement / débordement !)
Le spoilage représente également le manque à gagner, cette fois-ci matérialisé par une part importante de la capacité restant sous-utilisé, due à une tarification trop ambitieuse (en français, gâchis !)
Dans l'industrie hôtelière, par exemple, le spillage est observé lorsqu'une majorité de la capacité est vite vendue sans ajustement tarifaire. Le spoilage, quant à lui, peut se produire lorsque des chambres restent inoccupées, alors que des clients potentiels sont à la recherche de ces services.
B/ Quelle est l'importance d'avoir des KPIs de Gestion ?
On évalue principalement les Revenue Manager / Revenue Analyst par rapport à la performance historique ou bien par rapport à la performance marché.
Cette étude complémentaire, est pertinente sur 3 axes :
1/ Elle ne se focalise que sur la gestion du Revenue Manager.
2/ Elle permet de quantifier/d'évaluer la performance d'un contributeur.
3/ Elle est mesurable dans le temps et n'est pas directement impactée par la saisonnalité.
Finalement, elle challenge le yield management dans un objectif d'amélioration. L'idée derrière est d'observer des récurrences (jour de semaine, saisonnalité, type de produit...) afin de corriger sa stratégie pour les échéances à venir.
C/ Quelle est la donnée utilisée pour nos indicateurs ?
Pour collecter des données sur le spillage et le spoilage, il est important de mettre en place des outils de suivi appropriés.
Les sources de données sont très classiques (RMS ; CRS ; PMS ou bien outil de BI).
L'idée est d'analyser sur la fenêtre de réservation historique les deux aspects suivants :
Les résultats commerciaux finaux (TO, Prix Moyen)
Le type d'offre proposé (prix public ; restrictions en place...)
Pour la suite, il est alors nécessaire de définir des règles business venant couvrir la majorité des cas de figures (j'insiste sur le mot majorité, car il y aura toujours des évènements exceptionnels où votre règle ne sera pas pertinente).
Exemple Spillage / SousProtection :
Règle : Si Capacité Vendue > 95% ET Date de Séjour > 15 jours ; Alors Flag Spillage
Explication : Mon pic de réservation se constitue généralement à J-7, et il m'arrive régulièrement de vendre des chambres le jour même. Ne plus être en mesure d'offrir des chambres en dernière minute à un prix fort est un frein pour le développement de mon CA.
Exemple Spoilage / SurProtection :
Règles : Si Moyenne Taux Occ final < 70% ET Si Moyenne Prix Proposés J-30 < Moyenne Prix Proposés J-10 ; Alors Flag Spoilage
Explication : Je m'attendais à une forte demande pour ce samedi du mois d'Avril, j'ai donc proposé une tarification ambitieuse. N'ayant pas vu de réservation rentrée, j'ai baissé mon prix, car j'ai eu peur ne pas remplir mon hôtel.
D/ Comment interpréter et les analyser ?
L'analyse de ces KPI de Gestion doit être réalisée à posteriori d'une période, sur un volume significatif de date et inventaire proposés.
Prenons l'exemple d'une consolidation de ces indicateurs sur un établissement hôtelier :
Deux éléments ressortent de ce tableau :
1️⃣ Le volume important de SurProtection (Spoilage) sur nos jours de semaines (moyenne de 42% du lundi - jeudi). Avec une capacité de 80 chambres, ce sont 1570 nuitées cumulées non vendues sur ce premier trimestre.
2️⃣ L'émergence d'une SousProtection (Spillage) sur les jours vendredi - samedi avec un tiers des dates ayant vu leur inventaire complet à J-15.
Conclusion :
Je dois en priorité revoir mon positionnement tarifaire sur les jours de semaine sur les jours possédant la même saisonnalité. Si je me rends compte que le nombre de réservations est faible à date, et que mon positionnement est plus élevé que la concurrence, alors ne pas attendre J-15 pour corriger le tir.
Je dois en parallèle travailler sur mon vendredi / samedi pour m'assurer que je puisse proposer des chambres en dernière minute. L'action globale est axée autour du positionnement tarifaire et/ou des restrictions pour une durée de séjour minimum.
III. Partage et REX
Le partage du niveau d'activité est clé dans le Revenue Management. On parle de BR (Business Review) ou bien de Performance Review.
D'autres instances, de partage d'expérience par exemple, existent également et favorisent l'adoption de la culture revenus / data dans les différents services.
A/ Qu'est-ce qu'une Performance Review ?
La Performance Review, ou Business Review (BR), est une dernière étape fondamentale. On sort un peu la tête des actions opérationnelles pour comprendre les tendances de fond.
On en profite aussi pour établir une critique constructive de ce qui a fonctionné ou non, des risques et des opportunités à venir ainsi que du marché plus globalement. Pour un gain de temps et d'efficacité, on la couple généralement avec le Forecast review (dans la suite logique des choses, on part de l'historique pour prévoir le futur).
Plusieurs objectifs sont donc associés derrière :
1/ Comprendre et mesurer le niveau d'activité [Partie Historique]
- Focus sur les KPIs Commerciaux
- Focus sur la performance marché
- Focus sur les KPIs de Gestion (Spillage x Spoilage)
2/ Anticiper le niveau d'activité à venir [Partie Future]
- Focus mois en cours ; 3 prochains mois ; 12 prochains mois
- Analyse de l'engagement par segment Vs. Référence
- Récapitulatif des changements de positionnement tarifaire concurrents
3/ Mesure des actions correctrices [Historique + Future]
- Identification risques & opportunités (E.g. : Annulation probable groupe X...)
- Revue des actions en cours (E.g. : Suivi des Upsell ; Campagne promo...)
- Expression des besoins (E.g. : Relâcher des OOO ; push marketing...)
Plus globalement, consacrer un créneau dédié au sujet permet de donner de la visibilité aux différentes équipes/services sur le niveau d'activité à venir.
Les besoins sont différents, le timing peut l'être aussi : chaque semaine, bi-hebdo ou même mensuel, l'idée est surtout de s'y tenir avec une récurrence constante pour créer une dynamique.
Chez Hilton par exemple, on organisait les BR (Business Review) avec l'ensemble des équipes commerciales et des opérations : Sales, marketing, réception, restauration, étages...
Un rappel des enjeux commerciaux permettait un alignement des actions pour un objectif commun : maximiser les revenus et résultats nets de chaque département.
B/ Quels sont les autres leviers disponibles ? Être un bon Revenue Manager, c'est savoir également maîtriser sa communication. Vous aurez beau avoir la meilleure stratégie possible, elle sera réduite à néant si vous ne fédérez pas les équipes autour de vous. Un bon relationnel avec l'ensemble des collègues est un prérequis, mais cela ne s'arrête pas là. Il faut imprégner une culture RM dans le quotidien de chacun pour gagner sur le long terme.
Plusieurs exemples sont imaginables derrière pour sensibiliser un public :
Organiser des formations sur le métier et les missions
Mettre en place un job shadowing pour les nouveaux entrants
Partager une newsletter sur les pratiques et les leviers RM
Présentez un retour d'expérience ou bien un cas d'école
Identifier des champions ou ambassadeurs qui feront le relais
Célébrer les succès de manière globale
...
L'idée est donc de créer une communauté interne. Mettre l'accent sur le développement et une acculturation autour d'axes principaux tel que le revenu ou bien la data est forcément bénéfique. Répondre à ce challenge vous demandera du temps, restez motivé ! Ce n'est jamais peine perdue, gardez en tête que le métier de Revenue Manager est relativement récent et méconnu.
Conclusion
Cet article a exploré plusieurs pistes d'analyses, permettant de compléter l'axe habituel performance Vs. N-1 ou Vs. Budget. L'idée reste d'affiner l'approche en utilisant soit des indicateurs de performance marché, soit des indicateurs de respect de la de gestion du Yield. La création de ces règles est propre à chaque entité en fonction des besoins et des éléments à observer.
Vous souhaitez vous affilier à MKG pour obtenir les données de vos concurrents ? Vous désirez plus d'information sur le spillage / spoilage ? Rentrons en contact.
Nous avons également mis l'accent sur le partage de connaissance à travers les Business Review autre initiatives permettant de fédérer les équipes. Si vous pensez que vous pouvez y arriver seul, faite un rapprochement de la taille de votre équipe RM par rapport aux équipes commerciales ou opérationnelles. Les missions RM ne sont pas qu'opérationnelles et vont au delà du Yield. Il convient donc d'embarquer et de créer une dynamique.
Et si vous faisiez appel à des ressources extérieures pour appuyer vos idées ?
RevPlus.Fr s'adapte à vos besoins et propose des formations ludiques pour les professionnels du tourisme.
[Conclusion Générale]
Ce hors-série consacré aux actions du Revenue Management touche à sa fin. Au cours des dernières semaines, nous avons exploré les différentes étapes du RM dans un ordre chronologique. Nous avons débuté entre autre par la définition de votre segmentation client, puis nous avons enchaîné avec les outils, la création du budget, le suivi du Forecast, et enfin le pilotage opérationnel.
Toujours dans un but de démocratiser le Revenue Management, notre objectif était de présenter la théorie et la pratique du RM de manière ludique, à travers des études de cas et éléments chiffrés. Que vous soyez directement ou indirectement impliqués dans des missions d'optimisation des revenus, nous espérons avoir fourni des clés progresser dans ce sens,
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Benoit
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Source :
Revenue Management : Anticiper l'offre et la demande pour optimiser les prix, Patrick Legohérel, Élisabeth Poutier
STR Benchmarking, STR
Impacts of Revenue Management on Estimates of Spilled Passenger Demand, Michael Abramovich
Measuring Revenue Management Performance, Ben Vinod for SabreAirlineSolutions
STR Benchmarking
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